《有效管理——企业现实问题若干说》分权？集权？
《有效管理——企业现实问题若干说》分权？集权？
文/小白编辑/隆兆
分权？集权？
在很多管理学原理的理论指导下，企业老板开始逐渐的转向分权制，其中成功的少数，失败的多数。中小型企业如何从集权走向分权？分权到底走不走的通？如果集权，集什么权？如果分权，分什么权？——作者
时下老板们的心里，所谓集权，就是什么都管，水泄不通！所谓分权就是：什么都不管，大力激励下属，给予其足够的发展空间。而在管理学原理所描述的是：尽可能的相信你的下属，充分授权给他们。而在事实中，我们发现的是，授权还不如不授权。授权过程的诸种问题相继而出。例如：授了一半，留一半。授了权又觉得不合适，再夺回来，等等。
那么，到底是听从《管理学原理》的授权，还是凭经验告诉我们集权。我认为，没有一定的答案。介于理论和现实的差距极大，我试述一下在什么情况下需要集权，分权。大约如下：( 文章阅读网：www.sanwen.net )
如果你是中小型企业，制造也好，技研性的也罢。你需要清楚一个原则问题：你想另谋更大的发展，还是就现有的模式加强。这是一个企业的战略层面的发展问题。两者没有高下，只有合适与不合适。如果谈另谋发展，那么你需要更多的时间和精力，来完成别的事业。面对下属就需要授权。而授权的过程是极为讲究的。首先，你需要明确，那一部分是可以授权的，那些是不能的。在可以收授权的部分，需要两名观察专员，针对你即将授权的工作部分，进行观察，不能漏掉任何的一个细节。然后根据这份对你观察的报告进行能力属性分析！例如：其决策性工作，占有多少时间和频率。其指导性工作，占有多少？外交，洽谈，文笔，专业技术，加班强度等等。分析完毕之后，另一名观察专员需要对物色完毕的人员，进行为期一定时间的观察，根据已经测度出来的能力，工作属性。进行对比。以上的工作都是为了确认“他”到底是不是一个可以接受权利的人。
再确认过程中，往往很多是不尽人意的。例如，你的这名经理有些能力是可以符合的。而有些能力是不符合，但是额外的一些能力（例如创新能力）确实可以另有用途的。遇到这种情况，你需要重新的审视报告。看看授权能力对比的权重结果。例如：有关产品研发，市场定位的工作，对于市场产品情报要求极为灵敏，对于竞争对手设一名关系管理技术员，了解其产品开发进度，投放渠道等。这样不仅考验接受权利经理的人事沟通，市场反应，还要具备相关行业的5年技术研发经验。于是，授权的人物角色基本定义清楚了。
在经过若干种手段甄别之后。需要对人物品格做出评估。这往往取决于授权部分的重要性。如果很重要，那么对于敬业程度和人员的稳定性要求相对较高。反之亦同。而人物品格评估往往是最为抽象的评估。很多公司的品格评估往往都是“文字描述”。而面对人性的趋利避害，再多的文字都是无聊的。没有一个员工会因为你不给报酬而可以继续在公司服务的。既然是利益关系，那么不妨直截了当的做利益磋商。品格评估过于严肃！会让你的员工故作高尚。利益的吻合，才是合作更加长久的上策。
人物甄选，技能评测完毕后。需要为接受权利的经理，铺平道路。暂时任职代理级别的管理人员。让其试行新的岗位职务。并且需要一名观察员观察代理情况。技能熟练之后，与各个部门的磨合融洽之后，开始正式的授权。在从业人员的身上，我们经常可以看到：职业特性。这是一种员工作业时散发出来的人格魅力，也称之为风格。有的特立独行，能力很强。有的慈颜善目。这些都是在代理期间需要和信息交流部门磨合的。有些下属会说，我喜欢他，有些则出现反对的声音。这些都不是问题的关键。要看其如何处理各种声音。以上称之为代理观察，和最终职务确定。
而面对更多的中小型企业，他们的老板可以直接望到公司的底。有时候他们也想破天荒的授权一次。但是发现结果并不乐观。究其原因，多半都是认为“被授权体”，不能满足其要求。而所谓不能满足要求，也都是主观的一些评价。没有人会面对高职高薪说不想。他们都想做好。所以还是回到最初的问题：你到底是打算授，还是不授。不相信别人的能力，是一个成功商人的潜在心理。他们也想相信人，但是由于结果的糟糕，他们不得不收回这些想法。殊不知不是他们看错了人，也不是经理们的能力不强。而是在甄别的时候，没有做到尽可能的客观和详细。导致任命之后，出现种种问题。
管理学原理只是对一般情况进行说明，而且都是方法论。这些道理是启发你如果对待授权和集权的问题。我们不能说集权的不对，和授权的高明。针对不同的企业，人。还是要拟定一套最合适的办法。当然，如果事事都尊重事实，事事都很客观，也就不需要哪些陈词滥调了不是。
