《有效管理——企业现实问题若干说》你到底辞退了多少经理？
《有效管理——企业现实问题若干说》你到底辞退了多少经理？
文/小白 编辑/隆兆
你到底辞退了多少经理？
价值观不符是经理走人的根本原因，而对企业而言，老板始终是损失的大头，也是没能留住人才的罪魁祸首。你要是“马上见钱”。就算经理是神，也需要时间。——作者
很多公司的高层招募，安置，和绩效开发，都存在严重的问题。其中，中小型企业为典型。有一个制造厂的朋友经常向我抱怨道，他请来的经理基本都干不长。说面试的时候觉得人家的理念很不错。也很符合自己的口味。但是结果还都是走人。我问他是为什么，他自己都说不知道。还有一个做贸易的朋友，每天都向我请教他经理制定的《岗位职务说明书》怎么样？我问他你觉得怎么样？他自己说大体觉得还可以，但是有些地方觉得还需要修改。我问他你觉得那里需要修改呢？他说不出，即便是说出了，都是些语言语句的问题。
时下当代的企业家应该都是共和国成立后的第二代企业家。第三代进入学习掌权期间。第一代靠的是时运。因为那时候比较好发展，有点想法的，都能干出个一二三来。而第二代企业家很少有文化。随着时下的各种管理理念的兴起，他们觉得很新鲜。本着能更多的，快速的赚钱的目的，把所有期望都寄托在了经理人身上。老板们听说人力资源管理好，就请来HR经理，用了半年觉得公司的业绩没有涨，自己口袋没有更鼓。于是便辞退了。他以为这个经理是万能的。可以很快的就赚到钱。( 文章阅读网：www.sanwen.net )
我一个朋友一直从事企管工作。职位大多都是副总，运营一类。他年底来走访我时，说他换了一家新公司。老板的理念还可以。还想我请教了有关销售一线职能的考核办法。我们悻悻的聊着。后面他说他还是担心与这家公司的老板企业价值观不符，而在此的导致离职。问我有什么办法？我说：你需要和老板确认价值观的同时，还要涉及到具体的层面。比如，让你上任之后，对公司现有的情况之上，有哪些一定要改观，有哪些次之。谈话内容必须形成文件双方确认。而且再时间上，能做到的，就做。做不到的，向其事先说明原因。到时候免得有理说不出口。
士人争于朝，商人争于市。嗅觉灵敏的老板们，心里有一个愿望是永恒不变的——希望自己的口袋越来越鼓。经理们面对很多管理的事实，不敢说出口。怕伤了他们的期望值。如此一来，沟通就出现了障碍。真实的信息没有反馈。老板还自以为天下太平，坐等收银。
我想，在招募任何一名重要的经理时，老板们都是慎重的。他们也熟知“欲制兵者，必选其将”的道理。但是，结果要么是辞退，要么就是人家自己离开。这都是对招募工作完全否定。在我招募任何岗位的时候，我都会认真的分析岗位属性。针对这些属性，我开始斟酌这个岗位，最适合的应该是那一部分人。具体到他们应该“长什么样子”。一旦招募好了，无论其再怎么不如意，也要经常沟通，给其鼓励。因为我不想因为我慎重决定过的事情，再加以简单的否定。那样是对自己的尊重，也是对别人的尊重。
价值观一题，是老板和二把手的不融洽，不和谐的主要原因。在这里，我需要和经理们说一些话：在和你们的老板沟通时，尽量带有数字式的沟通。一定要确认他们想要什么。那些是容易得到的，那些是不容易得到的。那些是通过管理可以解决的，那些是非人控制的。尽量少沟通关于理念的问题，多沟通一些实际操作的问题。算是一个明哲保身的办法吧。
而对老板们，我要说的是：你们对于聘用经理的价值观，还没有稳定。就算稳定了，也会随着人的平常，而平常无华了。你们一定要确认，再确认，自己到底是想要什么人。公司想要什么人。一名经理对公司的贡献是认可的，即便他的从业风格与你不符（不合乎你的口味）。你也要认同。因为公司需要他，而不是你需要他。相反，他再符合你的口味，而不能依照公司发展而发展的。也是不符合的。
国家发展，内部尚同“求同存异”。家庭和睦尚同“求同存异”。公司亦同。
